Kommunikation, incitamenter og loven af ​​utilsigtede konsekvenser

{h1}

Erhvervsledere skal være forsigtige med de meddelelser, de sender. De er ofte uvidende om de incitamenter, der skabes af organisationspolitikken, og hvordan de kan få en chillende effekt på mængden af ​​information, som organisationen har til rådighed, hvilket igen påvirker den risiko, organisationen utilsigtet påtager sig.

Erhvervsledere skal være forsigtige med de meddelelser, de sender. De er ofte uvidende om de incitamenter, der skabes af organisationspolitikken, og hvordan de kan få en chillende effekt på mængden af ​​information, som organisationen har til rådighed, hvilket igen påvirker den risiko, organisationen utilsigtet påtager sig.

Tag for eksempel en situation, jeg fandt mig selv i, når du underviser erhvervsliv til erhvervsmæssige studerende i et MBA-program. "Forhandle en retfærdig aftale", sagde jeg til dem, da jeg afleverede deres afsluttende eksamen, en simulering af fusioner og opkøb. "Det er din opgave."

Klassen blev opdelt i transaktionshold og givet et faktummønster, der omfattede en udfoldelse due diligence proces. Nogle af de nye oplysninger var præcise og relevante; nogle var ikke. Noget af det blev formidlet til alle, og noget af det var det ikke. Vil holdet åbenlyst dele oplysninger, eller vil folk forhindre det? Hvilken slags virksomhedskultur ville de omfavne i deres forhandlinger? Hvordan ville det påvirke mængden af ​​juridisk risiko, som hvert hold var villig til at tage?

På den sidste dag i klassen rapporterede holdene deres resultater. Det overvældende flertal nåede hvad de troede var en retfærdig aftale. Mindre end 5% af transaktionerne resulterede i gridlock på grund af uforenelige forskelle.

Da jeg spurgte, hvor mange studerende ville have gået væk fra aftalen, hvis deres egne penge var på bordet, fløj en fantastisk 95% af hænderne i luften. "Hvis vi fandt dette mange problemer nu," en frivillig frivillig, "der vil kun være mere senere."

"Okay, hvorfor ville du bruge selskabets penge, når du ved, det er en dårlig aftale?" Spurgte jeg. "Hvorfor acceptere disse forpligtelser?"

"Det var forventet," de fleste af dem sagde. "Det er hvad du fortalte os at gøre."

Nå, ikke ligefrem. Men det er, hvordan de fortolker min instruktion. De gjorde, hvad de troede, jeg ville have, fordi de havde brug for en bestået karakter og kurset til at graduere. Det var deres incitament. Desværre er deres egeninteresse og ønsket om at behage trumpet deres mod til at tale om handlen.

Hvad eleverne ikke vidste på det tidspunkt var, at simuleringen var brolagt sammen fra forskellige virkelige tilbud, herunder nogle tilbud, der ikke blev fuldbyrdet på grund af uacceptable juridiske risici. Det var bogstaveligt talt en kombination af bedst af værste.

Men selv med de fakta, der var stablet mod en god handel, var meget få villige til at stå op og sige, at det ikke var godt til enhver pris, når de havde på deres teamhatte. Den overvejende tænkning var, at den rigtige rabat ville kompensere for risikoen, selvom de i deres hjerter vidste, at nogle handlinger ikke skulle tages uden omkostninger.

Det får mig til at spekulere på, hvor mange medarbejdere i den virkelige erhvervsliv, blinde øje med en forretningsmæssig eller juridisk risiko for at beskytte deres lønseddel, deres bonus eller deres fordele. Hvor mange ville rejse et udfordrende spørgsmål, hvis de troede, at det ville forvirre deres chef og han ville skyde messenger?

Svar: ikke mange.

I betragtning af virksomhedernes skandaler og andre smelterier, vi har set siden århundredeskiftet, er graden af, at selv rang og filansatte vil se den anden vej temmelig langt. Det er derfor op til virksomhedsledelsen at være opmærksom på den chillende virkning, som miscommunications kan have på medarbejderadfærd, og hvordan det kan utilsigtet føre til høj grad af juridisk risiko i en organisation.

Risikoen for gengældelse eller gengældelse bør aldrig opveje værdien af ​​åben og ærlig kommunikation. Hvis virksomheder virkelig ønsker at udnytte deres medarbejders intellektuelle hestekræfter, er det vigtigt, at medarbejderne får lov til at udfordre status quo på en sikker måde. Sådan loyal modstand letter lovlig risikostyring, så virksomhederne identificerer problemer og retter dem, mens de stadig er små og relativt billige.

Erhvervsledere skal være forsigtige med de meddelelser, de sender. De er ofte uvidende om de incitamenter, der skabes af organisationspolitikken, og hvordan de kan få en chillende effekt på mængden af ​​information, som organisationen har til rådighed, hvilket igen påvirker den risiko, organisationen utilsigtet påtager sig.

Tag for eksempel en situation, jeg fandt mig selv i, når du underviser erhvervsliv til erhvervsmæssige studerende i et MBA-program. "Forhandle en retfærdig aftale", sagde jeg til dem, da jeg afleverede deres afsluttende eksamen, en simulering af fusioner og opkøb. "Det er din opgave."

Klassen blev opdelt i transaktionshold og givet et faktummønster, der omfattede en udfoldelse due diligence proces. Nogle af de nye oplysninger var præcise og relevante; nogle var ikke. Noget af det blev formidlet til alle, og noget af det var det ikke. Vil holdet åbenlyst dele oplysninger, eller vil folk forhindre det? Hvilken slags virksomhedskultur ville de omfavne i deres forhandlinger? Hvordan ville det påvirke mængden af ​​juridisk risiko, som hvert hold var villig til at tage?

På den sidste dag i klassen rapporterede holdene deres resultater. Det overvældende flertal nåede hvad de troede var en retfærdig aftale. Mindre end 5% af transaktionerne resulterede i gridlock på grund af uforenelige forskelle.

Da jeg spurgte, hvor mange studerende ville have gået væk fra aftalen, hvis deres egne penge var på bordet, fløj en fantastisk 95% af hænderne i luften. "Hvis vi fandt dette mange problemer nu," en frivillig frivillig, "der vil kun være mere senere."

"Okay, hvorfor ville du bruge selskabets penge, når du ved, det er en dårlig aftale?" Spurgte jeg. "Hvorfor acceptere disse forpligtelser?"

"Det var forventet," de fleste af dem sagde. "Det er hvad du fortalte os at gøre."

Nå, ikke ligefrem. Men det er, hvordan de fortolker min instruktion. De gjorde, hvad de troede, jeg ville have, fordi de havde brug for en bestået karakter og kurset til at graduere. Det var deres incitament. Desværre er deres egeninteresse og ønsket om at behage trumpet deres mod til at tale om handlen.

Hvad eleverne ikke vidste på det tidspunkt var, at simuleringen var brolagt sammen fra forskellige virkelige tilbud, herunder nogle tilbud, der ikke blev fuldbyrdet på grund af uacceptable juridiske risici. Det var bogstaveligt talt en kombination af bedst af værste.

Men selv med de fakta, der var stablet mod en god handel, var meget få villige til at stå op og sige, at det ikke var godt til enhver pris, når de havde på deres teamhatte. Den overvejende tænkning var, at den rigtige rabat ville kompensere for risikoen, selvom de i deres hjerter vidste, at nogle handlinger ikke skulle tages uden omkostninger.

Det får mig til at spekulere på, hvor mange medarbejdere i den virkelige erhvervsliv, blinde øje med en forretningsmæssig eller juridisk risiko for at beskytte deres lønseddel, deres bonus eller deres fordele. Hvor mange ville rejse et udfordrende spørgsmål, hvis de troede, at det ville forvirre deres chef og han ville skyde messenger?

Svar: ikke mange.

I betragtning af virksomhedernes skandaler og andre smelterier, vi har set siden århundredeskiftet, er graden af, at selv rang og filansatte vil se den anden vej temmelig langt. Det er derfor op til virksomhedsledelsen at være opmærksom på den chillende virkning, som miscommunications kan have på medarbejderadfærd, og hvordan det kan utilsigtet føre til høj grad af juridisk risiko i en organisation.

Risikoen for gengældelse eller gengældelse bør aldrig opveje værdien af ​​åben og ærlig kommunikation. Hvis virksomheder virkelig ønsker at udnytte deres medarbejders intellektuelle hestekræfter, er det vigtigt, at medarbejderne får lov til at udfordre status quo på en sikker måde. Sådan loyal modstand letter lovlig risikostyring, så virksomhederne identificerer problemer og retter dem, mens de stadig er små og relativt billige.

Erhvervsledere skal være forsigtige med de meddelelser, de sender. De er ofte uvidende om de incitamenter, der skabes af organisationspolitikken, og hvordan de kan få en chillende effekt på mængden af ​​information, som organisationen har til rådighed, hvilket igen påvirker den risiko, organisationen utilsigtet påtager sig.

Tag for eksempel en situation, jeg fandt mig selv i, når du underviser erhvervsliv til erhvervsmæssige studerende i et MBA-program. "Forhandle en retfærdig aftale", sagde jeg til dem, da jeg afleverede deres afsluttende eksamen, en simulering af fusioner og opkøb. "Det er din opgave."

Klassen blev opdelt i transaktionshold og givet et faktummønster, der omfattede en udfoldelse due diligence proces. Nogle af de nye oplysninger var præcise og relevante; nogle var ikke. Noget af det blev formidlet til alle, og noget af det var det ikke. Vil holdet åbenlyst dele oplysninger, eller vil folk forhindre det? Hvilken slags virksomhedskultur ville de omfavne i deres forhandlinger? Hvordan ville det påvirke mængden af ​​juridisk risiko, som hvert hold var villig til at tage?

På den sidste dag i klassen rapporterede holdene deres resultater. Det overvældende flertal nåede hvad de troede var en retfærdig aftale. Mindre end 5% af transaktionerne resulterede i gridlock på grund af uforenelige forskelle.

Da jeg spurgte, hvor mange studerende ville have gået væk fra aftalen, hvis deres egne penge var på bordet, fløj en fantastisk 95% af hænderne i luften. "Hvis vi fandt dette mange problemer nu," en frivillig frivillig, "der vil kun være mere senere."

"Okay, hvorfor ville du bruge selskabets penge, når du ved, det er en dårlig aftale?" Spurgte jeg. "Hvorfor acceptere disse forpligtelser?"

"Det var forventet," de fleste af dem sagde. "Det er hvad du fortalte os at gøre."

Nå, ikke ligefrem. Men det er, hvordan de fortolker min instruktion. De gjorde, hvad de troede, jeg ville have, fordi de havde brug for en bestået karakter og kurset til at graduere. Det var deres incitament. Desværre er deres egeninteresse og ønsket om at behage trumpet deres mod til at tale om handlen.

Hvad eleverne ikke vidste på det tidspunkt var, at simuleringen var brolagt sammen fra forskellige virkelige tilbud, herunder nogle tilbud, der ikke blev fuldbyrdet på grund af uacceptable juridiske risici. Det var bogstaveligt talt en kombination af bedst af værste.

Men selv med de fakta, der var stablet mod en god handel, var meget få villige til at stå op og sige, at det ikke var godt til enhver pris, når de havde på deres teamhatte. Den overvejende tænkning var, at den rigtige rabat ville kompensere for risikoen, selvom de i deres hjerter vidste, at nogle handlinger ikke skulle tages uden omkostninger.

Det får mig til at spekulere på, hvor mange medarbejdere i den virkelige erhvervsliv, blinde øje med en forretningsmæssig eller juridisk risiko for at beskytte deres lønseddel, deres bonus eller deres fordele. Hvor mange ville rejse et udfordrende spørgsmål, hvis de troede, at det ville forvirre deres chef og han ville skyde messenger?

Svar: ikke mange.

I betragtning af virksomhedernes skandaler og andre smelterier, vi har set siden århundredeskiftet, er graden af, at selv rang og filansatte vil se den anden vej temmelig langt. Det er derfor op til virksomhedsledelsen at være opmærksom på den chillende virkning, som miscommunications kan have på medarbejderadfærd, og hvordan det kan utilsigtet føre til høj grad af juridisk risiko i en organisation.

Risikoen for gengældelse eller gengældelse bør aldrig opveje værdien af ​​åben og ærlig kommunikation. Hvis virksomheder virkelig ønsker at udnytte deres medarbejders intellektuelle hestekræfter, er det vigtigt, at medarbejderne får lov til at udfordre status quo på en sikker måde. Sådan loyal modstand letter lovlig risikostyring, så virksomhederne identificerer problemer og retter dem, mens de stadig er små og relativt billige.


Video:


Da.HowToMintMoney.com
All Rights Reserved!
Genoptryk Af Materialer Er Mulig Med Henvisning Til Kilden - Hjemmeside: Da.HowToMintMoney.com

© 2012–2019 Da.HowToMintMoney.com