Er 'Managing' dræber dit teams salgsproduktivitet?

{h1}

Mikrostyring af dit salgspersonale er ikke en opskrift på succes. Faktisk er det bare det modsatte.

"Ja, mine folk tror måske, jeg er lidt af en hård røv," sagde Bill, "men de ved, at de bedre får ting færdige og færdige til tiden."

Bill var en ny klient af mig. Han er leder af et team af sælgere, der sælger ind på byggematerialemarkedet. Hans sælgere har en tendens til at være relativt uerfarne (de fleste har mindre end tre års erfaring), og de har temmelig store områder, hvor de adresserer flere forskellige sektorer på markedet. De beskæftiger sig med bolig- og erhvervsbyggere, byggematerialeleverandører og industrikunder. Hver sælger har mange potentielle udsigter spredt ud over et stort område.

"Vi har deadlines her," forklarede Bill. "Når rapporterne skal betales, hvor længe de har før en telefon eller e-mail-besked fra en kunde eller indenfor skal virksomheden besvares, hvor længe det skal tage for at løse kundeserviceproblemer og i hvert fald eventuelle særlige opgaver jeg Giv dem. De kender mine forventninger og hvad konsekvenserne vil være, hvis de ikke møder dem. "

Bill forsøger at styre deres aktivitet ved at kræve, at de overholder meget stramme retningslinjer. For eksempel skal opkald eller e-mail fra kunder returneres med to timer - ingen undskyldninger. Opkald eller e-mail fra firmaet skal besvares samme dag - selvom opkaldet eller e-mailen kommer i et minut, inden de forlader kontoret og ikke er kritisk.

På grund af dette er sælgerne konstant tjekket på deres kontortelefonsvarer og deres email.

Kundeservice spørgsmål skal løses og løses inden for 24 timer. Den eneste undtagelse er et problem, der opstår på lørdag - det kan falde til mandag. Opkaldsrapporter forfalder hver fredag ​​kl. 4 Månedlig salg og næste måneds salgsprognoserapport foregår kl. 4 på den sidste arbejdsdag i måneden.

Særlige projekter - hvoraf de altid er et par, der er tildelt - har deres egne forfaldsdatoer. Bill har også et konferenceopkaldssalgsmøde hver mandag morgen, som hele hans hold skal deltage i. Så vil hver sælger have en 30-45 minutters personlig salgsundersøgelse med Bill nogle gange på mandag eller tirsdag.

Tilføj hele tiden til overvågning af telefonsvarer og e-mail, og gør rapporter; sørg for, at alle kunde- og interne problemer behandles med det samme Indsæt telefonkonferencen og personlig telefonmøde med Bill; og medtage en rimelig mængde tid til rejser. Man undrer sig over, hvor der er tid til prospektering og salg.

Helt sikkert Bill's team får ting gjort - de er en meget disciplineret gruppe. De pumpe ud rapporter, er i tide til møder, ved præcis, når de får stemme mails og e-mails, og stempler kundeservice og intern virksomheds behov og problemer hurtigt.

Men ikke overraskende opfylder de ikke deres salgskvote. Bill giver dem også hvad det handler om, da de bare ikke producerer som de burde.

De er "disciplineret" ihjel - med alle de forkerte handlinger.

Man kan diskutere værdien af ​​møderne og rapporterne. Det er helt sikkert nødvendigt at returnere kunde- og firmaets e-mails og telefonopkald rettidigt. Adressering af kundeproblemer - og interne virksomhedsproblemer - er også vigtigt.

Men Bill - og mange andre salgsledere - fokuserer på de ting, der er lette at overvåge og mikromanage, selv om det ikke er en del af deres kernearbejde.

Da jeg spurgte Bill hvorfor han hyrede sælgere, var hans svar utroligt: ​​"Hvad mener du, hvorfor har jeg ansat dem? At sælge, selvfølgelig, hvorfor tror du, jeg har hyret dem? "

Da jeg spurgte, hvordan de udførte sig mod kvote, fortalte han mig, at godt over halvdelen var off-quota for året, og holdet som helhed var næsten 15 procent off-quota for året.

Jeg spurgte ham da, hvordan hans sælgere brugte deres tid. Han fortalte mig, at "de er sælgere, de bruger deres tid til at sælge."

Men selvfølgelig brugte de ikke deres tid på at sælge. De brugte deres tid på at opfylde sine frister og deltog i møder, gjorde ting, der var let for ham at spore og dermed holde tommelfingeren på dem.

Hvor præcist, spurgte jeg, var oplysningerne i opkalds- og salgsrapporterne? Hvor præcise var hans salgsmænds fremskrivninger?

Som forventet svarede han, at der syntes at være en masse ønskeseddel og håb pakket ind i alle rapporterne. De eneste punkter i de rapporter, han kunne tage til pålydende værdi, var det lukkede salg.

Jeg spurgte ham, om han troede, at de unøjagtige oplysninger i rapporterne var ønsketænkning, som han sagde, eller bare blankpolering for at forsøge at holde ham ude af ryggen. Han ønskede at vide, om jeg virkelig ønskede et svar, eller hvis det var et retorisk spørgsmål. (Fyren havde jo en sans for humor.)

Vi kom til sidst til roden af ​​problemet - Bill havde hans folk tilbringe så meget tid på at opfylde hans frister for travlt arbejde, at de virkelig ikke havde så meget tid til at gøre det hårde arbejde med at sælge.

I løbet af de næste par måneder arbejdede Bill og jeg for at ændre begge, hvordan hans sælgere brugte deres tid og hvordan han arbejdede sammen med dem for at sikre, at de - og han - fokuserede på de rigtige aktiviteter.

Hans holdmedlemmer var ikke for begejstret med ændringerne først. Selv om de ikke kunne lide de evigt nuværende deadlines og butt-chewing, hvis de savnede dem, havde mange af dem det travle arbejde - det holdt dem væk fra telefonerne og væk fra potentielle afslag.

Det tog lidt tid at få alle til at arbejde på samme side - og få alle til at arbejde med at generere forretninger i stedet for at gøre let travlt arbejde.

I slutningen af ​​første kvartal af arbejdet med sit hold så Bill imidlertid markant forbedring i både de tal, der kom ind og hans teammedlems moral. Salget kom i døren. Folk tjente penge. Buttene blev tygget ud mindre og mindre. Folk var glade.

Rapporter - vel, der var færre af dem, og nogle endda kom straggling lidt for sent. Møder - færre af dem også. Særlige projekter? Næppe. Ingen af ​​disse ændringer har kastet verden væk fra sin akse.

Bill er stadig hyperfølsomt for at håndtere kundeservice problemer, og telefonopkald og e-mails skal rettes rettidigt. Men ingen kontrollerer deres telefonsvarer og e-mailes hvert par minutter af frygt for, at de vil savne noget. Sælgere tjekker nu deres telefonsvarer og e-mail fire gange om dagen - når de kommer ind på kontoret om morgenen, en gang før frokost, en gang om eftermiddagen og inden afrejse om aftenen.

Belaster du dit team med så meget travlt arbejde, og så mange kræver, at det forhindrer dem i at nå deres primære formål? Er du som Bill koncentreret om ting, du kan styre, mens du ofrer produktion og indtægter?

Besvar ikke for hurtigt. Det er alt for nemt at falde i fælden med at oversvømme dine holdmedlemmer med aktiviteter, du og de nemt kan kontrollere, og så bebrejder dem for ikke-produktion.

Hvad har du dit hold, der spilder deres tid - og dræner dit holds produktivitet?

"Ja, mine folk tror måske, jeg er lidt af en hård røv," sagde Bill, "men de ved, at de bedre får ting færdige og færdige til tiden."

Bill var en ny klient af mig. Han er leder af et team af sælgere, der sælger ind på byggematerialemarkedet. Hans sælgere har en tendens til at være relativt uerfarne (de fleste har mindre end tre års erfaring), og de har temmelig store områder, hvor de adresserer flere forskellige sektorer på markedet. De beskæftiger sig med bolig- og erhvervsbyggere, byggematerialeleverandører og industrikunder. Hver sælger har mange potentielle udsigter spredt ud over et stort område.

"Vi har deadlines her," forklarede Bill. "Når rapporterne skal betales, hvor længe de har før en telefon eller e-mail-besked fra en kunde eller indenfor skal virksomheden besvares, hvor længe det skal tage for at løse kundeserviceproblemer og i hvert fald eventuelle særlige opgaver jeg Giv dem. De kender mine forventninger og hvad konsekvenserne vil være, hvis de ikke møder dem. "

Bill forsøger at styre deres aktivitet ved at kræve, at de overholder meget stramme retningslinjer. For eksempel skal opkald eller e-mail fra kunder returneres med to timer - ingen undskyldninger. Opkald eller e-mail fra firmaet skal besvares samme dag - selvom opkaldet eller e-mailen kommer i et minut, inden de forlader kontoret og ikke er kritisk.

På grund af dette er sælgerne konstant tjekket på deres kontortelefonsvarer og deres email.

Kundeservice spørgsmål skal løses og løses inden for 24 timer. Den eneste undtagelse er et problem, der opstår på lørdag - det kan falde til mandag. Opkaldsrapporter forfalder hver fredag ​​kl. 4 Månedlig salg og næste måneds salgsprognoserapport foregår kl. 4 på den sidste arbejdsdag i måneden.

Særlige projekter - hvoraf de altid er et par, der er tildelt - har deres egne forfaldsdatoer. Bill har også et konferenceopkaldssalgsmøde hver mandag morgen, som hele hans hold skal deltage i. Så vil hver sælger have en 30-45 minutters personlig salgsundersøgelse med Bill nogle gange på mandag eller tirsdag.

Tilføj hele tiden til overvågning af telefonsvarer og e-mail, og gør rapporter; sørg for, at alle kunde- og interne problemer behandles med det samme Indsæt telefonkonferencen og personlig telefonmøde med Bill; og medtage en rimelig mængde tid til rejser. Man undrer sig over, hvor der er tid til prospektering og salg.

Helt sikkert Bill's team får ting gjort - de er en meget disciplineret gruppe. De pumpe ud rapporter, er i tide til møder, ved præcis, når de får stemme mails og e-mails, og stempler kundeservice og intern virksomheds behov og problemer hurtigt.

Men ikke overraskende opfylder de ikke deres salgskvote. Bill giver dem også hvad det handler om, da de bare ikke producerer som de burde.

De er "disciplineret" ihjel - med alle de forkerte handlinger.

Man kan diskutere værdien af ​​møderne og rapporterne. Det er helt sikkert nødvendigt at returnere kunde- og firmaets e-mails og telefonopkald rettidigt. Adressering af kundeproblemer - og interne virksomhedsproblemer - er også vigtigt.

Men Bill - og mange andre salgsledere - fokuserer på de ting, der er lette at overvåge og mikromanage, selv om det ikke er en del af deres kernearbejde.

Da jeg spurgte Bill hvorfor han hyrede sælgere, var hans svar utroligt: ​​"Hvad mener du, hvorfor har jeg ansat dem? At sælge, selvfølgelig, hvorfor tror du, jeg har hyret dem? "

Da jeg spurgte, hvordan de udførte sig mod kvote, fortalte han mig, at godt over halvdelen var off-quota for året, og holdet som helhed var næsten 15 procent off-quota for året.

Jeg spurgte ham da, hvordan hans sælgere brugte deres tid. Han fortalte mig, at "de er sælgere, de bruger deres tid til at sælge."

Men selvfølgelig brugte de ikke deres tid på at sælge. De brugte deres tid på at opfylde sine frister og deltog i møder, gjorde ting, der var let for ham at spore og dermed holde tommelfingeren på dem.

Hvor præcist, spurgte jeg, var oplysningerne i opkalds- og salgsrapporterne? Hvor præcise var hans salgsmænds fremskrivninger?

Som forventet svarede han, at der syntes at være en masse ønskeseddel og håb pakket ind i alle rapporterne. De eneste punkter i de rapporter, han kunne tage til pålydende værdi, var det lukkede salg.

Jeg spurgte ham, om han troede, at de unøjagtige oplysninger i rapporterne var ønsketænkning, som han sagde, eller bare blankpolering for at forsøge at holde ham ude af ryggen. Han ønskede at vide, om jeg virkelig ønskede et svar, eller hvis det var et retorisk spørgsmål. (Fyren havde jo en sans for humor.)

Vi kom til sidst til roden af ​​problemet - Bill havde hans folk tilbringe så meget tid på at opfylde hans frister for travlt arbejde, at de virkelig ikke havde så meget tid til at gøre det hårde arbejde med at sælge.

I løbet af de næste par måneder arbejdede Bill og jeg for at ændre begge, hvordan hans sælgere brugte deres tid og hvordan han arbejdede sammen med dem for at sikre, at de - og han - fokuserede på de rigtige aktiviteter.

Hans holdmedlemmer var ikke for begejstret med ændringerne først. Selv om de ikke kunne lide de evigt nuværende deadlines og butt-chewing, hvis de savnede dem, havde mange af dem det travle arbejde - det holdt dem væk fra telefonerne og væk fra potentielle afslag.

Det tog lidt tid at få alle til at arbejde på samme side - og få alle til at arbejde med at generere forretninger i stedet for at gøre let travlt arbejde.

I slutningen af ​​første kvartal af arbejdet med sit hold så Bill imidlertid markant forbedring i både de tal, der kom ind og hans teammedlems moral. Salget kom i døren. Folk tjente penge. Buttene blev tygget ud mindre og mindre. Folk var glade.

Rapporter - vel, der var færre af dem, og nogle endda kom straggling lidt for sent. Møder - færre af dem også. Særlige projekter? Næppe. Ingen af ​​disse ændringer har kastet verden væk fra sin akse.

Bill er stadig hyperfølsomt for at håndtere kundeservice problemer, og telefonopkald og e-mails skal rettes rettidigt. Men ingen kontrollerer deres telefonsvarer og e-mailes hvert par minutter af frygt for, at de vil savne noget. Sælgere tjekker nu deres telefonsvarer og e-mail fire gange om dagen - når de kommer ind på kontoret om morgenen, en gang før frokost, en gang om eftermiddagen og inden afrejse om aftenen.

Belaster du dit team med så meget travlt arbejde, og så mange kræver, at det forhindrer dem i at nå deres primære formål? Er du som Bill koncentreret om ting, du kan styre, mens du ofrer produktion og indtægter?

Besvar ikke for hurtigt. Det er alt for nemt at falde i fælden med at oversvømme dine holdmedlemmer med aktiviteter, du og de nemt kan kontrollere, og så bebrejder dem for ikke-produktion.

Hvad har du dit hold, der spilder deres tid - og dræner dit holds produktivitet?


Video:


Da.HowToMintMoney.com
All Rights Reserved!
Genoptryk Af Materialer Er Mulig Med Henvisning Til Kilden - Hjemmeside: Da.HowToMintMoney.com

© 2012–2019 Da.HowToMintMoney.com